Le 6 juin 2023, United Heroes organisait pour la deuxième année consécutive le Well-Being Lab : un événement annuel axé sur le bien-être au travail. Cette année, l'événement a mis l'accent sur le phénomène de la grande démission à travers la thématique "Big Quit : comment devenir une entreprise désirable en 2023 ?".
Raida Rus, Content Manager chez United Heroes, a eu le plaisir de modérer une discussion autour de la problématique “Fidélisation : en temps de morosité économique, qu’attendent les salarié·es de leur entreprise ?”.
Cette table ronde avait pour objectif de fournir des conseils concrets aux plus de 150 décideur·euses RH, QVT, Communication et RSE présent·es dans la salle.
À ses côtés, des invité·es de choix nous ont fait le plaisir d'exposer leurs points de vue et bonnes pratiques : Caroline Garnier (Directrice des Ressources Humaines France et Maroc, SAP), Tiphaine Galliez (Directrice du conseil, Great Place To Work France), Régis Mulot (EVP & Chief HR Officer, Ipsen) ainsi que Céline Darmont (Directrice des Ressources Humaines France, Malt).
Retour sur les enseignements d’une discussion entre expert·es du secteur des Ressources Humaines.
Préboarding : travailler la fidélisation dès la pré-embauche
Selon Caroline Garnier, Directrice des Ressources Humaines pour la France et le Maroc chez SAP, la période de pré-embauche est un sujet crucial en France, le délai entre l’embauche et l’arrivée dans l’entreprise pouvant être assez long en raison des préavis. Dans ce contexte, il est important de garder motivé un·e futur·e salarié·e, entre son acceptation au sein des effectifs et sa prise de poste réelle.
Pour favoriser le pré-boarding, SAP a mis en place sa propre plateforme : celle-ci permet de créer du lien entre les futurs talents et les collaborateur·rices en poste.
En tant que Directrice du conseil chez Great Place To Work France, Tiphaine Galliez abonde dans ce sens : “En effet, la fidélisation ne débute pas le premier jour de travail, mais bien avant. Par exemple, il est important d’inviter les candidat·es dans les locaux de l’entreprise avant leur prise de poste pour qu’ils et elles puissent s’imprégner de la culture d’entreprise.”
Néanmoins, il est essentiel de ne pas se reposer sur ses lauriers en considérant qu'un·e candidat·e bien intégré·e en pré-boarding sera forcément fidèle. La fidélisation doit être travaillée tout au long des premiers mois - et bien au-delà.
Régis Mulot
EVP & Chief HR Officer @Ipsen
Chez Ipsen, la fidélisation est très importante dans la mesure où un produit pharmaceutique prend 5 à 7 ans à être développé. De fait, il est intéressant que les talents soient engagés sur le long terme et fidèles à l'entreprise pour accompagner ces produits dans le temps. Pourtant, le taux de rotation au cours de la première année d'un·e salarié·e s'élève entre 20 à 25% si on prend l'exemple des États-Unis. Le turnover en première année constitue donc un véritable défi.
Dans le secteur de la tech, Céline Darmont (Directrice des Ressources Humaines France, Malt) nous apprend que la durée moyenne de présence dans l'entreprise est de 1,7 an, ce qui oblige à travailler la fidélisation à plus court terme.
"C'est évident : en tant qu'employeur, nous souhaitons que les gens restent le plus longtemps possible ! Si nous avons bien fait notre travail, ils restent et se sentent engagés", affirme cette dernière.
Pour favoriser cela, 6 mois après leur embauche, les équipes RH de Malt demande un compte-rendu aux nouvelles recrues pour comprendre si la réalité (la réelle expérience candidat·e) est proche des promesses faites (onboarding, équipe, culture d'entreprise…) — et intervenir si besoin.
Téléchargez l'Observatoire du Bien-Être au Travail 2023
Notre grande étude (février 2023) sur l'impact des initiatives bien-être en entreprise, dans un contexte de Big Quit et pénurie de talents.
La flexibilité serait-elle la clé ?
Deux ans après la crise sanitaire, le constat est là : les salarié·es font beaucoup de télétravail et aiment ça. Pourtant, l'éloignement géographique entraine des conséquences négatives sur le sentiment d'appartenance à l'entreprise (et plus largement, le sentiment d'appartenance à une communauté), souligne Céline Darmont.
Cet élément a pourtant un poids.
Pour cette raison, les employeur·euses sont nombreux·euses à souhaiter voir revenir leurs salarié·es à raison de 2-3 jours par semaine au bureau. Pour favoriser ce retour sur site, SAP multiplie les initiatives : réaménagement des bureaux, organisation de temps forts (hybrides si nécessaire)...
Dans les situations où les collaborateur·rices sont à distance, il est important de les faire venir au siège régulièrement pour qu’ils aient un sentiment d’appartenance à l’entreprise, à une communauté, souligne la DRH de Malt. Cela crée des liens en interne et facilite le travail au quotidien.
Tiphaine Galliez recommande toutefois de garder à l’esprit le concept de “smart working” et ses trois piliers pour garantir flexibilité et efficacité :
- Le cadre : les salarié·es doivent évoluer dans un environnement de travail fonctionnel, peu importe le lieu de travail ;
- Les outils : l’entreprise doit mettre à leur disposition des outils performants ;
- Les pratiques : les pratiques managériales et RH doivent être repensées pour prévoir des temps collectifs, d’autres en 1 to 1, et lier présentiel et distanciel.
Elle souligne que, pour donner envie de revenir aux collaborateur·rices, il est essentiel de leur donner une bonne raison, et la convivialité au sein des bureaux est un élément crucial.
Selon cette spécialiste de l’engagement collaborateur·rices, il est également nécessaire de fournir aux managers les outils nécessaires pour repenser les moments clés. Elle prend l’exemple de Manutan, qui a développé un kit sur le management hybride comprenant des tutoriels et des bonnes pratiques.
Chez Ipsen, une entreprise à la culture plutôt traditionnelle et formelle, le télétravail n’est pas une priorité : “Depuis octobre 2020, la position prise est que nous ne croyons pas au télétravail dans le secteur de l’innovation et des médicaments. Ce sont des métiers qui nécessitent une présence dans les locaux, en équipe,” explique Régis Mulot. Le responsable RH explique que cette position, bien que controversée, est clairement annoncée durant le processus de recrutement, et qu’elle s’avère être une stratégie gagnante à moyen et long terme pour Ipsen.
Céline Darmont explique que chez Malt, le télétravail est synonyme de mobilité. L’entreprise laisse le choix aux salarié·es de travailler depuis l’un de ses huit bureaux en Europe et propose même un système d’échange d’appartements pour limiter les coûts. La DRH accompagne les managers pour optimiser la relation avec des collaborateur·rices présent·es au bureau, en télétravail ou en full remote.
La plateforme de mise en relation entre freelances et entreprises va même plus loin avec son dispositif “Malt Sabbatical” : elle offre aux salarié·es travaillant depuis plus de 3 ans dans l'entreprise la possibilité de réaliser un projet personnel rémunéré pendant un mois. C’est l’occasion pour les talents de s’épanouir autrement, que ce soit en s'investissant dans un orphelinat au Vietnam, en créant un festival, ou en organisant une exposition photo suite à voyage au Japon, par exemple. Selon Céline Darmont, l’objectif est que les collaborateur·rices acquièrent d’autres compétences autour d’un projet personnel enrichissant, ce qui profite également à l’entreprise.
Les intervenant·es s’accordent à dire que la flexibilité ne se limite pas uniquement au télétravail ou à la mobilité. D’abord parce qu’il y existe d’autres façons de faire preuve de flexibilité, comme la mise en place de la semaine de quatre jours, de vendredis sans meetings et l’adoption de nouveaux modes de management ou de fonctionnement d’équipe. Ces approches sont actuellement testées dans plusieurs sites de SAP en France.
Mais aussi parce qu’il existe une foule de métiers pour lesquels le télétravail n’est pas une option, rappelle Tiphaine Galliez.
Tiphaine Galliez
Directrice du conseil @Great Place To Work France
Alors, comment rendre la flexibilité accessible à ces profils ? La spécialiste de Great Place To Work conseille de mettre en place un ensemble de mesures adaptées aux différents métiers. Par exemple, la semaine de quatre jours pourrait être envisagée pour les métiers du retail. Si cette option permet de casser certains silos et de responsabiliser, elle nécessite toutefois une organisation conséquente et une communication adaptée.
L’importance de la formation
Pour Great Place To Work, la formation mène à plus de responsabilisation et d’autonomie, permettant ainsi au salarié de créer son employabilité. C’est encore plus important pour certaines générations, notamment la Gen Z qui apprend beaucoup sur le terrain, teste, et donc se lasse vite dès qu’ils ou elles n’apprennent plus.
C’est aussi vrai pour les séniors : il faut former cette génération de talents à l’utilisation de nouveaux outils et dispositifs, et ce en continu, afin que cela n’affecte pas leur attractivité sur le marché du travail.
Traduire la quête de sens en mesures concrètes
Tiphaine Galliez souligne l’importance du sujet : “Il n’est pas nécessaire d’être une ONG pour répondre à cette quête de sens des talents. Le sens, c’est comprendre pourquoi, en tant que salarié·e, nous effectuons telle ou telle tâche (pourquoi je remplis ce tableau ? pourquoi je crée cette présentation ?).” Une entreprise dont la mission est liée à son business model, comme celles du secteur de la santé, des produits pharmaceutiques ou de l’écologie, a déjà un avantage certain.
Conscient de ce besoin de sens, SAP consacre une journée mondiale à la déclinaison de la stratégie du groupe, durant laquelle les équipes participent à des ateliers et peuvent ainsi apporter leur pierre à l’édifice.
Le sens d’un emploi est souvent associé à la RSE de l’entreprise, comme le rappelle Céline Darmont. Certaines sociétés se démarquent notamment en poussant leurs collaborateur·rices à l’engagement associatif ou en organisant des animations solidaires ou en lien avec l’écologie.
Comment instaurer une culture inclusive et positive ?
L’inclusion a toujours été un élément très important pour les salarié·es, même avant la crise du COVID-19. Et pour Régis Mulot, faire des promesses ou mettre en avant des chiffres ou quotas ne suffit plus : “Il faut aussi savoir qui fait quoi. Vanter le fait que l’on ait 50% de femmes dans notre entreprise, OK, mais combien de ces femmes sont au CODIR et COMEX ?”.
Prenant l’exemple de l’industrie pharmaceutique, il constate qu’elle est composée à 60% de femmes dans l’ensemble, mais que ce pourcentage diminue de manière significative au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie des entreprises.
Caroline Garnier souligne l'importance de prendre en compte la question de l'intergénérationnel (avec une moyenne d'âge de 48 ans et une longue ancienneté chez SAP). Pour favoriser le rapprochement entre les générations sur des sujets tels que le metaverse, des programmes spécifiques sont mis en place.
Sur la plateforme Malt, une étude révèle que 59% des freelances dans la tech refuseraient une mission si elle ne correspondait pas à leurs valeurs. Il est donc crucial de veiller à ce que les valeurs des freelances soient en adéquation avec celles de l'entreprise. Dans cette optique, un comité a été créé pour proposer des suggestions et une charte a été rédigée. Des conférences internes ont également été organisées pour aborder les problématiques spécifiques aux femmes en tant que femmes réussies, ainsi que des conférences externes mettant en avant d'autres communautés.
Vous souhaitez participer au prochain Well-Being Lab, qui se tiendra en juin 2024 ? Pré-demandez votre place 🎫
